湖南泓润物业有限公司五年发展规划

第一章   总   则

湖南泓润物业公司五年发展整体规划总的思路是：泓润物业公司作为湖南鸿润酒店管理（集团）下属的物业公司，坚持以 “树品牌、扩规模、多元化经营，走可持续发展道路”为指导思想，紧跟湖南鸿润集团定位和业务的快速发展，中心工作以创造客户价值为基础，以客户为导向，提供优质管理和多元化服务。公司加强内部管理，不断降低管理服务成本，通过低价优质的物业管理和服务占领市场，锁定客户群体，把物业管理区域内的业主和住户作为公司独有的一种特殊资源加以开发和利用，通过为客户创造价值最终为公司不断创造盈利机会，逐步实现微利到创利，致力于成为娄底市物业行业中最具竞争力的科技型、服务型物业管理服务公司。

一、娄底物业环境分析

（一）物业公司现状分析

   娄底市目前注册的物业公司120余家，接收到项目运营的有80多家。主要分三大类：一类是从深圳、长沙等一二级城市外来的物业公司，如深圳城建、鑫梓润、天创等，这些物业公司都是成立于80年代初，具有一、二级物业资质。二是娄底本地注册的物业公司，如智达、安福、国泰等，这些物业公司都成产立于90年代，都是娄底的老牌物业公司，具有二级物业资质。三是由房地产开发商注册的物业公司，这类公司在娄底市占大多数，这些物业公司是房地产开发商的子公司，主要做自己开发的项目。

（二）、物业费情况分析

娄底的物业服务收费标准较低，政府机关、工厂、医院、学校等企、事业单位的物业收费都是按人员配置计算，人均约1800元/月；商业物业服务费2元/月.平方米；小区物业服务费高层1.15--1.40元/月.平方米、多层0.5--0.80元/月.平方米，别墅1.35--1.60元/月.平方米。

（三）行业及公司优劣势分析

1、行业现状分析

优势：

A．我国的物业管理是1981年由深圳从香港引入的，属于新兴产业、朝阳行业，未来发展前景持续看好。

B．娄底作为内地的四线城市，地处湖南省的中心，区位优势非常突出，政策扶持力度很大。特别是作为长、株、潭后花园新区的确立，外来投资及所带来的优质客户资源的增加为房地产市场带来巨大的商业机会。

C．随着娄底市创建“文明城市、卫生城市、园林化城市”，政府越来越重视物业服务的社会作用，正积极推进物业服务产业持续、健康发展。

D．娄底市的物业服务行业始于90年代中期，落后一、二线城市十多年，目前还处于发展阶段，物业管理与服务水平还处于相对落后的起步阶段，发展潜力很大。

劣势：

A．娄底市物业公司的物业管理与服务水平（专业化）不高，专业技能参差不齐，良莠不分，行业口碑不太好。

B．物业人才成长慢于业主需求的发展速度，人才匮乏，目前各企业普遍面临“民工荒”，行业普遍感到员工难招、管理人员更难招。

C．专业技术和管理能力不高，很难适应现代物业发展的需要。

D．收费与服务的不对等，特别是娄底人口少，开发的楼盘多，很多家庭都不只一套房子，大都几套房。房屋空置率高，业主入住率低，导致物业管理费收缴困难，对企业的成本投入大，使企业入不敷出。

E．整个物业行业间接履行着政府多重服务职能，一旦需要主管部门出来解决管理矛盾或承担政府管理职责时，他们对物业公司的支持力度不够，主管人员对物业管理认识不深，无法给物业管理企业提供咨询帮助和指导，多数是相互推诿或者解决问题效率很低。

F、娄底物业公司较多，行业竞争很激烈，致使很多物业公司投标时物业收费标的偏低，只能招用年龄大、薪金较低的员工。造成整体物业服务水平不高，业主意见大，物业费更难收这种恶性循环局面。

G、因娄底市很多房地产开发项目质量不高，不少还是烂尾楼，因前期工程质量问题、权证办理等遗留问题较多，不同程度影响到物业费的收取。加之业主对物业管理的认识刚刚起步，业主的物业意识不强、缴纳物业服务费的意识淡薄。物业服务费收费困难。

H.随着物价的逐年攀升，人力资源成本逐年提高。特别是员工社会保险等五险的购买，使致企业成本逐年增加，导致大部分物业公司处于微利甚至亏损状态。

2、 公司内部现状分析

机遇：

A．湖南鸿润酒店集团公司正处于快速发展阶段，集团战略规划调整，有利于物业服务相关业务整合。泓润物业公司虽面临着挑战，但集团公司能对物业公司进行强有力的支撑。

B、公司已建立起符合集团内部文化特点的、适应物业服务要求的“敬业、精业、竞业、团结”的优秀团队，骨干员工队伍稳定、具备各方面的专业人才。

C．正在制定一套规范的物业管理制度和流程。并能按流程提供专业服务。成功则会快速成为娄底市的优秀物业服务企业，提供高品质物业服务，形成客户忠诚，支撑集团公司发展，对集团公司综合实力的目标实现支撑作用明显。

D．公司对物业服务主要定位于政府机关、学校、医院、国企等企事业单位，有足够的时间进行内部队伍建设与制度调整。

E.坚持优质高效、追求卓越、用户至上、专业服务为核心的服务理念，并在此基础上形成了初具特色的“内部”品牌形象。

风险：

A．快速发展的机遇与实现能力的差异，如果没有针对性的规划、计划进行调整，会面临内部管理混乱、服务标准不高、客服抱怨等问题，不能跨越管理瓶颈，最终成为平庸的企业，拖开发商的后腿。

B．物业行业法规与企业管理法规日益完善、人工成本逐渐增大，企业管理成本越来越高。

C．物业管理行业发展趋向规模化和行业服务水平的整体提高带来的竞争压力。

D．物业管理招投标日趋开放，价格竞争逐步加剧，盈利水平降低。

E．整个物业行业的人才缺乏，导致人力资源的不稳定。

F．信息共享程度差，对重要信息的处理未形成有效的管理案例并转化为管理制度，导致企业风险未得到有效控制。

挑战

A．公司刚刚起步，其他物业公司无论各方面比我们的规模能力都大，公司要娄底物管行业脱颖而出，需进行一段时间艰苦卓绝的奋斗去迎头赶上。

B．集团的战略规划思路，对物业经营业务和经营运作能力提出了更高的要求。

C．业态的服务管理特别是学校、医院、商场等的管理经验缺乏，对公司管理层自身建设进行着严肃的考验。

总之，在集团提出做强做大物业公司的大好形势下，公司面临着巨大的发展机遇，但是在这一历史机遇面前，如何提高自身核心竞争能力，以适应服务对象点多、面广、量大及服务需求呈多样化和差异化的特征，也面临着严峻的挑战。公司必须紧紧围绕集团公司的发展战略，群策群力、开拓进取、扬长避短，充分发挥自身优势，解决目前面临的困难与问题，迈好第一步，提升核心竞争能力，完善经营管理机制，才能把握历史机遇，谋求更大发展。

公司定位于以服务政府机关、学校、医院、国企等机关企事业单位为主体，市场、住宅小区为辅。中心工作要以提高客户满意为导向，逐步实现持平创利。成为受客户尊重的品牌物业服务企业，融入娄底市房地产开发价值链，实现泓润物业的品牌增值。

1）物业管理服务业务作为集团业务链条的一环，应采取服务差异化竞争手段，致力于提升自身服务水平，服务于广大业主为主，对外承接业务。

2）物业公司的工作应以业主和客户满意为导向，首先满足业主单位或住宅小区物业服务目标的前提下，进行营运的规划，逐步实现持平创利，形成独立企业的健康、良性运营。

3）依据投资人即房地产开发公司的战略定位，在房地产公司政策、经济的支持下，以高品质服务来提升客户满意，支撑房地产的主营业务，助力房地产公司战略的实现；

4）将高品质物业基础服务标准及情感悉心服务理念落实到位，通过企业文化的传承，推动员工良好态度和行为的复制，确保优秀服务品质的复制；

5）在客户关系维系上充分发挥物业公司“客户端口”的职能作用，做足客户接触面上的各项工作，营造并保持高品质的生活方式。感恩每一个客户意见，做客户想要的服务，并持续改进。
二、公司战略目标

1、经营原则

公司的可持续发展规划主要应坚持三大经营原则。一是“主业与副业，互动发展，副业配合主业走”的原则，以主业物业管理谋求最大的社会效益，以副业谋求最大的经济效益，使“主业更强，副业更富”。二是“用户受益，物业公司获利”的双赢的原则。三是“择利而为，抓大放小”原则，在外包项目的选择上，要保证社会效益和经济效益必居其一。

2、 综合指标

通过5年努力，取得娄底市物业服务综合实力排名前10名的公司，综合实力表现以下指标：

1）客户满意指标：90%以上，保持本市领先水平，在物业行业内住宅物业保持在前20名的位置，力争前10名。客户体系逐步完善，为营销的再次、多次、推荐购买提供支持。

2）物业管理面积：通过投标获取政府机关、学校、医院、国企等企事业单位项目服务的同时，承接房地产公司所开发项目和住宅小区，对外每年承接10-20万平方米左右物业，力争在2024年所管项目面积达到100万平方米以上。

3）管理效益体现在：物业服务费定价水平排行业第二梯队，物业服务费收缴率平均达到90%以上；伴随管理模式的提升，物业公司持续创利，利润率每年以10-20%的幅度提升和健康发展。团队成员的薪资福利水平处于行业偏上位置，力争领先效应，吸引更优秀人才加入公司；

4）行业与社会地位表现在：公司在三年内成为娄底市物业行业协会常务理事单位，取得行业地位和话语权；保持在行业内技术领先的地位，成为本市具备典范作用的优秀企业,成为“娄底市物业服务示范企业”；所服务的项目都能通过行业标准测评，达到省、市优“优秀物业服务示范项目”。树立良好的品牌形象和地区的示范效应，并为业主的物业达到保值增值；

5）品牌形象：通过泓润物业的品牌延续，对业主提供满意的顾客服务、培育客户的忠诚度，以及其他品牌拓展计划，让泓润物业的品牌知名度和美誉度快速提升，深入人心，促进集团发展。

6）具备优秀企业在城市建设、精神文明、再就业工程、环境保护等多方兼备的社会责任。

3、 机制与运营

1）管理服务模式一致，标准统一，符合“泓润物业”高品质特质；

2）项目接管即导入ISO9001质量管理，以ISO9001为技术支撑，科学、合理、满足实用高效的效用原则，满足持续改进、产品创新的品质原则，满足超越客户预期的服务原则；

3）制定各顶工作规划和计划，年度计划完成率达到90%以上。

3、 人力资源

1）成本预算应符合劳动法的相关规定，避免劳动纠纷对“泓润”品牌造成负面影响。

2）建立符合企业高品质服务定位，具备内部公平和外部竞争的薪资福利体系和绩效机制，确保团队的动力和稳定；

3）三至五年内逐步实现员工敬业度达到80%以上，骨干员工流失率低于10%；

4）建立和完善利于服务水平提升及员工稳定的培训体系，同时为企业的不断扩张培养更多的管理及专业人才。

4、 财务运营

1）建立和完善适合物业行业的财务管理体系（包括预算及资金计划体系等）；

2）物业服务收缴率平均90%以上，满足公司运行的现金流量，并体现客户认同程度；

3）公司在3年内实现持平创利。

5、运营拓展

1）扩大经营规模、降低成本，一业为主，多种经营，才能生存发展。

2）扩大经营类型，新建小区、老住宅区、学校、银行、商场、医院、酒店等都应纳入物业管理市场范围，成为泓润物业公司发展的目标和服务对象。

3）扩大品种类型。公司积极开拓系列产品业务。如度假型物业管理服务、养老型度假型物业管理服务、可选择的菜单式物业管理服务等。为社会提供服务，增加企业经济效益，丰富专业内涵，同时有效地支持物业管理主业的发展。

4）扩大地域范围，在娄底市区以外的其他地区拓展业务发展。

在可持续发展的道路上，泓润物业将由一体化进入到一体化与专业化并存，安保部、环保部、工程部当做独立的专业项目部来经营管理，既可联合提供全面的物业管理服务，又可针对性的提供单一服务。

将单一化管理模式向多元化的资产管理模式转变。物业管理与物业经营融为一体，为开发商、业主、客户策划并实施物业经营方案，发挥物业的增效潜力。对此需要将物业管理从一般维护、运行阶段提升到对管辖物业全过程的营销、服务的管理层次。公司在管理过程中要增加物业的智能化程度，提高物业管理的智能化管理水平。公司要充分利用整合客户资源，建设智慧社区平台，成立生活服务中心、租售中心及集成指挥中心。生活服务中心建立泓润物业生活服务中心微信公众平台，前端通过微信服务号为业主提供线上浏览、线上下单功能，后台实现商品管理、订单管理、业务流程管理等功能；租售中心整合物业服务优势，专注价值提升；集成指挥中心实现信息全面交换、快速呼叫、指挥调度等，智慧服务升级，提高业主生活质量。

第四章   公司未来5年工作方向

1、物业公司未来5年工作方向

1）价值选择

提供专业维护与悉心服务的物业管理，营造健康温馨的社区生活，实现员工人生价值，增强泓润物业的品牌影响力。

2）未来5年的工作方向

基于未来5年成长路径，公司的中心工作重心：“以客户为导向、以提升客户满意、实现公司品牌增值”为目标，以增强组织能力为保障，成为房产营销和地产品牌的支撑，融入地产开发价值链，最终实现公司的战略目标。

2、未来5年的工作重心

（1）工作年主题

   （2）   2019年-2020年   客户导向年

（3） 2021年--2022年   品质服务年

（4） 2023年--2024年   品牌建设年

第五章 实现目标的关键点与具体措施

一、发展的几个关键点

（一）人才是战略成败的关键

1、人才的招聘与选拔

物业管理是一个复杂的系统工程，其内容涉及建筑、管理、电气、电子、园林、心理、财务等知识。做物业管理不但要懂得本岗位的专业知识，还要对其他岗位的专业知识有一定程度的了解。在人才招聘时不但要有过硬的技术，更要有好的品德。好品德是物业从业人员必备的素质。在人员的选拔上德才兼备应成为选拔员工的唯一标准。在企业的发展中必须有一群稳定的高素质的人才为企业服务。目前公司部分岗位薄弱，需要招聘和选拔更优秀和适合的员工。

2、员工的培训与考核

公司的任何制度与目标的实施都要靠人去执行。对员工进行长期的、不间断的培训是公司不断发展的要求。建立和完善有利于服务水平提升基层员工稳定的培训体系，同时为企业的不断扩张培养更多的管理及专业人才。对员工的培训内容应包括技术、意识、公司制度、企业规划、行业发展状况等，使员工清晰的认识到本职岗位在全局的作用、了解本行业的最新动态，寻找差距弥补不足，做到知己知彼。加强员工的责任感、使命感，使企业的发展具有足够的动力。

3、合理且有竞争力的薪金福利制度。

建立符合企业高品质服务定位，具备内部公平和外部有竞争力的薪资福利体系和绩效机制，确保团队的动力和稳定。三至五年内逐步实现员工敬业度达到80%以上，骨干员工流失率低于5%.

（二）制度是战略实施的保证

1、制度的制定

制度要具有针对性、可行性和长期性。总的来说可分为工作制度和奖惩制度。前者是对各岗位的要求，后者是一种激励措施。健全的制度使公司管理程序化，集约化。杜绝了管理中的随意性和主观性。

2、制度的执行

有了严格的制度，没有严格的执行就成了没用的摆设。制度出台以后，毋论在公司哪个层面都必须遵守，以保证制度的严肃性。

（三）文化是企业的灵魂

企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和技术文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，企业文化是企业持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。

企业文化的建设是一个不断积累、提炼、升华的过程，包括制度文化和理念文化。在制度上形成一个规范、系统、可操作的准则，在理念上以服务、创新、超越为核心价值。公司要在集团的领导下深入贯彻鸿润酒店集团的企业文化，使其转换为发展的动力。

二、 保证规划实现的具体措施

（四）、实行绩效考核机制，强化全员竞争意识。
   建立绩效考核体系，实行定员定岗定酬及费用包干制度，实行经营目标责任制和绩效工资考核制，加快岗位工资与考核工资相结合的量化工作任务；理顺责、权、利关系，把责、权、利与每个员工有机地结合起来，按照公司的运作模式及岗位管理的要求，合理调整人员岗位；加强联系，紧密合作，减少内耗，充分发挥团队精神，利用集体的力量提高整体作战能力，做好整个中心的服务工作。对核心员工的成本等做出评估，优化队伍，充分发挥老员自身工知识、经验丰富，对项目熟悉的优势，适时做好人员补充、分配使用、教育培训、薪酬与激励规划。进一步完善各部门各岗位职务的工作分析和任职资格标准体系的建立，为人才招募与选拔提供可行性依据。力争做到满足需求、保证储备、谨慎招聘，准确及时。有计划、有方法、有依据、有目的的开发人力资源。倡导员工强化优胜劣汰的竞争意识、加强学习专业知识、自觉遵守并维护公司的管理制度，向管理要效益；切实做到在提升企业整体工作质量和经济效益的同时，努力提高全员的收入水平。

   （六）﹑加大培训力度，注重培训效果。

公司在发展过程中，需要得到集团提供的政策、人力、物力、财力等各方面的全力支持：
1、为公司主管以上人员安排到同行标杆行业中去参观学习的机会，进一步提升我们的服务品质。
2、购置一批能提升服务效率、服务品质的相关设施设备（如垃圾装运车、马路清扫车、洒水车、巡逻车、高空作业设备等）。
3、在对外拓展服务项目时，希望在人际关系、社会关系等方面得到集团的大力支持及帮助。

                   湖南泓润物业有限公司

                        二零一九年九月